Imagina que eres titular de una tarjeta de crédito que usas poco, pero casi a diario recibes llamadas telefónicas de esa misma entidad financiera ofreciéndote préstamos. Como no los necesitas, respondes educadamente que no y bloqueas el número. El fastidio crece hasta que decides presentar una queja en el libro de reclamaciones pidiendo que no te contacten más. La empresa responde con una carta de disculpas y promete no volver a molestar. Sin embargo, pocas semanas después, las llamadas se repiten con la misma oferta.

Este escenario no es exclusivo del sistema financiero. Si eres cliente de empresas de telefonía celular o internet domiciliario, también recibes constantes llamadas de esas mismas compañías y de la competencia, todas ofreciendo mejores planes o nuevos productos. Al revisar las páginas web de estas entidades, encuentras frases como “la satisfacción de nuestros clientes es primordial” o “la experiencia del cliente no se limita a la satisfacción en una atención puntual, sino que es un enfoque integral que involucra a toda la organización”.

Surgen entonces varias preguntas: ¿qué lleva a las empresas a “perder el foco” en sus clientes y saturarlos con llamadas y mensajes no solicitados que solo buscan vender más, sin importarles respetar su privacidad o incumplir el marco legal vigente? ¿Cómo es posible que una empresa anuncie que tiene el propósito de encantar a sus clientes y, al mismo tiempo, genere malestar en ellos de manera sistemática? ¿Acaso la presión de los accionistas por una mayor rentabilidad explica esa “bipolaridad comercial”?

Detrás de esta contradicción hay empleados de call centers que, por ganar algo de dinero, cumplen una función muy desagradable: reciben respuestas a veces altisonantes de clientes fastidiados. La frustración es mutua: mientras el cliente siente que su privacidad es invadida, el trabajador debe insistir para cumplir con indicadores de gestión (KPI) que priorizan la venta por encima de la empatía y el respeto al consumidor.

Pensando en el cliente

Hasta fines de los 60, la satisfacción de clientes era prioridad solo en industrias reguladas como telefonía y aerolíneas. Recién en los 80 y 90, empresas de diversos rubros comenzaron a adoptar sistemas de gestión de ese indicador. En 2003 apareció el Net Promoter Score (NPS), que mide la intención de un cliente de recomendar o no un producto o empresa a su entorno. Este KPI demostró tener una correlación más fuerte con los resultados de negocio que la satisfacción tradicional.

¿KPI “anti cliente”?

Para mejorar la rentabilidad, las empresas impulsan el up-selling —que el cliente se cambie a productos más caros— y el cross-selling —venderle productos distintos o complementarios—. Estas estrategias suelen estar ligadas a indicadores de desempeño de los colaboradores, quienes a menudo reciben incentivos económicos como “jugosos” bonos anuales o comisiones que pueden representar una parte importante de su sueldo mensual. Aunque también existen indicadores de satisfacción o NPS vinculados, el foco empresarial en la rentabilidad y el crecimiento comercial suele ser mayor. Así, se termina poniendo “la carreta delante del caballo” ante cualquier iniciativa centrada en el cliente.

¿Qué podemos hacer para no caer en “bipolaridad comercial”?

Más allá de CX: Midamos cómo las mejoras en la experiencia del cliente se traducen no solo en aumentar el ticket promedio, sino también en mayor retención, menor abandono y más recomendaciones. El desafío es equilibrar los KPI comerciales con una verdadera empatía, evitando que los indicadores terminen matando la conexión con el cliente.

Para evitar que los KPI comerciales anulen la empatía, la propuesta es combinar indicadores de venta con métricas de satisfacción y NPS. Si solo se miden ventas, se ignora al cliente; por eso, los ingresos variables del personal clave deben vincularse también al cumplimiento de esos KPI balanceados. Además, no basta con llamar para vender: hay que contactar al cliente solo cuando se tenga algo que realmente agregue valor, como una mejora concreta o un ahorro demostrado. Si un cliente ya pidió no recibir llamadas comerciales, esa decisión debe respetarse, pues insistir deteriora la relación y daña la reputación de la marca. Es clave realizar auditorías rutinarias para revisar la frecuencia y el tono de las interacciones: ¿cuántas veces y por cuántos canales se está contactando al mismo cliente? Podría generarse rechazo sin saberlo. También se debe facilitar que los clientes se quejen, gestionando tiempos de atención, trazabilidad y análisis de causas raíces, viendo cada queja como un “regalo” para mejorar. La voz del cliente debe ser escuchada por toda la organización, desde gerentes hasta el personal de back office, y no ser solo un tema del área de CX o Marketing. Por último, hay que evitar lanzar nuevas iniciativas comerciales sin probarlas con grupos controlados, evaluando su impacto antes de escalar.

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